Liderar también es mediar emociones, desigualdades y expectativas sin perder la humanidad

Hay días en que liderar un equipo no se parece en nada a coordinar tareas. Se parece más a sostener tensiones, leer silencios, mediar frustraciones y tratar de no perder la claridad cuando conviven en el mismo espacio perfiles, historias y privilegios muy distintos. En un equipo de trabajo colaborativo, especialmente cuando hay innovación de por medio, no solo se gestionan proyectos: se gestionan egos, heridas, formas aprendidas de entender el mundo y expectativas que no siempre corresponden con la realidad compartida. Ese lado invisible del liderazgo casi nunca aparece en los informes, pero consume energía todos los días (1).

Liderar un equipo diverso obliga a mirar algo que muchas veces se evita: no todas las personas llegan al trabajo con las mismas herramientas emocionales, las mismas historias familiares ni la misma relación con la crítica. Hay quienes crecieron aprendiendo a negociar, escuchar y ceder; y hay quienes, por contexto o privilegio, esperan que el entorno valide sus emociones, pero no siempre las de los demás. En ese terreno, la retroalimentación deja de ser un acto técnico y se vuelve una prueba de carácter colectivo. Quien ha tenido un poder adquisitivo mayor puede sentirse especialmente vulnerable ante una crítica objetiva, mientras interpreta su propia crítica como opinión fundada, olvidando que empatía y justo proceder también son parte del proceso (2).

Ser humana sin perder el rol de liderazgo implica navegar un equilibrio delgado: exigir lo justo, sin convertir la exigencia en rechazo; cuidar a quienes se desbordan, sin permitir que el desgaste de unos recaiga únicamente en los demás. A veces, cuando se señala una omisión, un retraso o una falta de colaboración, quien intenta sostener estándares puede terminar siendo percibida menos como justa y más como “dura” o “poco flexible”. En esos momentos, la tensión no es solo entre perfiles, sino entre la imagen que se espera del liderazgo femenino y la responsabilidad de mantener criterios claros para el bien común del equipo (3).

En equipos de innovación, donde la creatividad y la confianza son clave, este ejercicio se vuelve aún más complejo. La heterogeneidad de perfiles es una riqueza, pero también un desgaste si no se acompaña con una mediación clara y constante. Mediar no es quedar bien con todas las partes, sino sostener criterios consistentes aun cuando incomoden. Es reconocer que algunas personas llegan al espacio laboral esperando que el entorno se adapte a sus sensibilidades, sin reparar que sostener un equipo requiere que todos construyan cierta tolerancia a la incomodidad compartida (4). En contextos como el nuestro, en los que se mezclan historias de privilegio y de escasez, la equidad no puede ser solo una intención, sino una práctica diaria.

Además, sostener un equipo implica que, como líder, aprendas a estar en el centro de la incomodidad sin colapsar en imposiciones ni en evasiones. Significa escuchar sin justificar, sostener decisiones sin perder la calidez y reconocer que, en muchas ocasiones, se percibe que se exige más a quienes se perciben como “más fuertes” o “más responsables”, mientras otras personas quedan en la zona de confort tácita. El liderazgo, en ese sentido, se convierte en un espacio de justicia emocional: entender que el esfuerzo, la empatía y la exigencia razonable no son opuestos, sino complementos necesarios.

Tal vez el reto más difícil de sostener un equipo no sea resolver problemas, sino evitar que las diferencias se conviertan en descalificación. Porque liderar, al final, también es aprender a habitar la incomodidad sin renunciar a la justicia ni a la sensibilidad.

1.  https://effectiviology.com/just-world/ 
2. https://effectiviology.com/just-world/ 
3. https://bpspsychub.onlinelibrary.wiley.com/doi/10.1111/bjso.12868 
4. https://iuymca.edu.ar/wp-content/uploads/2022/01/La-Inteligencia-Emocional-Daniel-Goleman-1.pdf 

Referencias:

• Goleman, D. (2006). Inteligencia emocional. Disponible en: https://iuymca.edu.ar/wp-content/uploads/2022/01/La-Inteligencia-Emocional-Daniel-Goleman-1.pdf
• Effectiviology. (2019). The Just-World Hypothesis: Believing That Everyone Gets What They Deserve. Disponible en: https://effectiviology.com/just-world/
• Kinahan, M. (2025). Where and why do women lead? The importance of leadership for private profit versus purpose beyond profit. British Journal of Social Psychology. Disponible en: https://bpspsychub.onlinelibrary.wiley.com/doi/10.1111/bjso.12868.